Tras más de tres décadas al frente de NVIDIA y con los brillantes resultados financieros obtenidos por la compañía en los últimos años, ya nadie duda de la habilidad gestora de Jensen Huang al timón de la compañía. Durante todo este tiempo, Huang ha aprendido algunas lecciones que aplica en su liderazgo.
1. Recibir información directa
El modelo de gestión de Jensen Huang es inusual por su infraestructura. En lugar de jerarquizar la compañía en distintas capas, Huang ha apostado por una estructura más plana en la que, tal y como confirmó a Fortune, tiene un equipo formado por más de 60 directivos que le reportan a él directamente.
Eso le permite acceder a la información sin intermediarios para tomar decisiones importantes de forma inmediata. «Cuantos más informes directos tenga el director ejecutivo, menos capas habrá en la empresa. Eso nos permite mantener la información fluida y asegurarnos de que todos estén empoderados por la información», aseguraba Jensen Huang en la cumbre DealBook que organizó The New York Times en 2023.
No obstante, el propio CEO reconoció que este sistema solo aplicaba al primer nivel, ya que llevar esa estructura a toda la compañía sería contraproducente. «Que yo tenga un equipo de 60 personas no es escalable hacia abajo. Eso requeriría un montón de cargos intermedios», aseguraba Huang.
2. Nada de reuniones individuales, salvo si las necesitas
Otra de las máximas que ha cultivado el CEO de NVIDIA en todos estos años es su negativa a reunirse uno a uno con sus asesores o directivos. En una entrevista con el cofundador de Stripe, Patrick Collison, Jensen Huang confesaba que odia las reuniones periódicas para informar sobre el estado de los proyectos. En opinión de Huang, ya hay directores y supervisores que ya hacen ese trabajo.
«Los directores ejecutivos debemos trabajar en cosas que nadie más puede hacer o tomar decisiones que nadie más puede. Debemos estar saltando entre proyectos que están atascados o volver a empujarlos al camino, recoger nuevas ideas. Pero definitivamente, no reportes de estado. Casi todo lo que digo se lo digo a todos al mismo tiempo», aseguró el directivo en su entrevista. La única excepción que contemplaba era cuando uno de ellos realmente necesitaba una reunión privada, «En ese caso, dejaré todo por ellos”, sentenció Huang.
3. Hay reuniones que son un correo
Uno de los mayores problemas en la productividad de las empresas es el exceso de reuniones, algo que rechaza Jensen Huang. Por eso, una de las primeras advertencias que hace a sus empleados es que van a recibir cientos de correos suyo pidiendo información, tal y como revelaba The New Yorker.
Sin embargo, según confesaba un exempleado de NVIDIA a Business Insider, esos correos responden a la «filosofía TL;DR» (Too Long; Didn’t Read o demasiado largo; no lo leí) por lo que irán al grano y así espera que se le responda. «Te metías en problemas por enviarle un correo electrónico superlargo. Los correos en NVIDIA son a doble espacio, una frase por línea y probablemente no más de cinco o seis líneas. La idea era concretar lo que tienes que decir, enviarlo y, si él u otros necesitan más información, entonces se entabla una conversación, no otro correo electrónico», señalaba el ex empleado.
4. Transparencia con el equipo
El hecho de tener un equipo formado por 60 personas resulta impactante por su volumen, pero Jensen Huang confesó uno de los secretos para hacer que sea eficaz en una entrevista en la Universidad de Ciencia y Tecnología de Hong Kong: «Transparencia», afirmó el directivo.
«Argumento delante de todo mi equipo lo que tenemos que hacer. Trabajamos juntos para elaborar una estrategia. Sea cual sea esa estrategia, todos la oyen al mismo tiempo», continúo explicando Huang, quien aseguraba que parte de su trabajo es que todos salgan de esa sala de reuniones con la misma respuesta.
5. Los beneficios de dar la opinión públicamente
Siguiendo su política de no ofrecer reuniones privadas, el directivo de NVIDIA tampoco ve nada positivo en compartir las opiniones o pensamientos «en petit comité». «El problema que tengo con las reuniones individuales y dejar de lado el feedback personal es que privas a un montón de gente de ese mismo aprendizaje. El feedback es aprendizaje. ¿Por qué razón eres tú la única persona que debe aprender?», dijo Huang al cofundador de Stripe durante su entrevista.
Huang prefiere exponer las dudas, hacer las preguntas o debatir los inconvenientes con todo su equipo de forma conjunta, para así aprender todos juntos de los errores o aciertos que se hayan podido cometer de forma individual. «¿Por qué aprender de tus propios errores? ¿Por qué aprender de tu propia vergüenza? Tienes que aprender de la vergüenza ajena», explicaba el CEO.
6. Aprender a pensar en grupo
Huang cree que una práctica muy empoderadora para las personas que forman su equipo más cercano es razonar los problemas en equipo, para aprender cómo otros procesan sus pensamientos y desarrollan sus ideas. » Si me envías algo y quieres mi opinión sobre ello y yo puedo serte útil y, al revisarlo, puedo compartir contigo cómo lo he razonado, te habré hecho una contribución. He hecho posible que veas cómo razono», contó Huang en una entrevista ante los alumnos de la Stanford Graduate School of Business.
«Enseño a la gente cómo razonar a través de las cosas todo el tiempo: cosas de estrategia, cómo pronosticar algo, cómo descomponer un problema… y simplemente estás empoderando a la gente a tu alrededor y tú dices: ‘Dios mío. Así es como se razona algo así. No es tan complicado como parece», bromeaba el directivo con los alumnos.
Imagen | Flickr (Hillel Steinberg)
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La noticia
Jensen Huang ha convertido su estilo de gestión en un modelo de éxito: sus seis secretos para gestionar un equipo
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Xataka
por
Rubén Andrés
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