Jack D. Torres Leandro, Académico
Una cultura de innovación suena atractiva, ¿no es así? La frase evoca imágenes de lugares que convierten sueños aparentemente salvajes en realidad como algo natural: lugares donde florecen nuevas ideas y donde los empleados sienten que se escuchan sus voces, se siente su impacto y se deja su huella; e instituciones que pueden adaptarse ágilmente y prosperar en un mundo que está en constante zigzag y es cada vez más resbaladizo e impredecible.
Tras la anterior idea, en esta nueva era, no es difícil nombrar empresas icónicas que parecen tener culturas de innovación, lugares como Google, Amazon, Disney Pixar y Virgin; las cuales invitan a preguntarnos ¿cómo se constituyen exactamente estas culturas?
Al tenor de lo anterior, las personas a menudo respondemos a esa pregunta hablando de lo que vemos o quizás en algunos momentos sobre lo que hayamos podido leer o investigar. En tal sentido, podríamos pensar que quizás las cafeterías de dichas empresas tengan en sus filas chef`s de talla mundial; otro escenario, será posible que los empleados jóvenes estén dando vueltas en patinetas flotantes, o inclusive toboganes que los traslade de una oficina a otra a partir de un slogan que rime con “sentirse divertido” .
Todo lo anterior, en el campo organizacional es lo que comúnmente conocemos como indicadores culturales, o su equivalente a «artefactos», esencialmente, lo que se ve cuando se mira alrededor de una organización. Si bien éstas pueden ser manifestaciones de la cultura, al final del día representan la punta del iceberg proverbial, y no los atributos que debieran definirla.
Por ejemplo, en algunos contextos, las empresas pueden realizar envíos en las mesas de futbolín, ver cómo se acumulan, o pueden escuchar risitas mientras los líderes superiores bajan obediente y torpemente por los toboganes; en otros contextos, las mesas de futbolín y las diapositivas pueden convertirse en puntos de acceso populares.
Volviendo al tema en mención, la palabra cultura aparece en aforismos populares como “la cultura se come la estrategia para el desayuno” (atribuida a Peter Drucker) y “cultura es lo que se hace cuando los gerentes salen de la sala”, entre otros. Pero, ¿qué es exactamente la cultura de una organización?
Indiscutible, la cultura deseo definirla como los patrones de supuestos básicos compartidos en un determinado equipo de trabajo, aprendidos conforme a sus experiencias para la resolución de problemas, en determinados contextos, funcionado lo suficientemente bien para ser considerados válidos. Por lo tanto, son traslados a las nuevas generaciones organizacionales como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relación al entorno del momento.
Quizás usted este pensando ¿qué significa dicha exposición exactamente?, siempre que una organización sea incipiente o descubra nuevos retos, tendrá que encontrar maneras para resolverlo; tal vez las personas se basen en su historia colectiva, o simplemente intenten cosas hasta que algo funcione.
Con el tiempo, una organización se enfrenta repetidamente a determinados tipos de desafíos: al crear nuevos productos y servicios, por ejemplo, o al vender, producir o gestionar el desarrollo de los empleados.
A medida que los grupos de trabajo encuentran la tonada ideal para abordar estos desafíos, su experimentación de prueba y error abre caminos hacia procesos estándar, que eventualmente se transforman en rutinas o hábitos.
Consecuentemente, impulsar esos hábitos son las suposiciones que alguna vez fueron explícitas pero que desaparecen en el tejido de la organización, le expongo un ejemplo, imagínese que se dirige a una reunión en la que los líderes superiores debaten si financiar un proyecto.
Es posible que vea la discusión centrarse principalmente en los pronósticos financieros presentados por un equipo, ¿qué llevó a ese momento?, probablemente fue una serie de rutinas organizacionales en las que pequeños equipos recopilaron datos, crearon hojas de cálculo para estimar el impacto financiero de un proyecto y compartieron esas hojas de cálculo con los líderes para obtener comentarios.
Es así como vienen a la mente nuevas precisiones ¿pero por qué? ¿por qué existía esta rutina de desarrollar hojas de cálculo? ¿y por qué este trabajo se realizó en equipos pequeños? Si les pregunta a los involucrados, probablemente dirán: «eso es lo que hacemos aquí«.
La respuesta real, sin embargo, es que en algún momento de la historia de la organización, alguien había aprendido que el análisis disciplinado era valioso; quizás habían lanzado un proyecto sin él, y terminó siendo catastrófico.
En algún momento, también habían aprendido que los equipos superaban el trabajo de los individuos, tal vez tuvieron una comparación lado a lado que justificó esa decisión, o tal vez fue una configuración predeterminada que se mantuvo.
Cualquiera que sea el camino, con el tiempo, se fusionaron dos supuestos: «los mejores resultados provienen de la incorporación de diversas perspectivas» y «una planificación rigurosa ayuda a evitar errores de inversión».
A este punto, espero haberle convencido de lo desafiante que se tornan las culturas organizacionales, vemos artefactos visibles, como quién dice qué en una reunión, qué materiales traen las personas, cómo se distribuye una oficina, etc.
Debajo de la superficie, esos artefactos representan las formas en que las personas trabajan, basándose en suposiciones, creencias y valores que prevalecen organizacionalmente, en otras palabras la cultura no es solo lo que ves; es lo que hace y creen los equipos de trabajo, los distintos departamentos y con ello la empresa como un todo.
Como breve conclusión, una cultura de cualquier cosa (llámela “X”) es aquella en la que las personas perciben que X es valioso; siguiendo comportamientos que les permitan lograr X de forma rutinaria y repetible; y luego viene el reto por alcanzar, reforzar esos comportamientos con señales visuales y otros facilitadores que logren impulsar el éxito de la innovación en todos los niveles organizacionales.
